ARTÍCULO DE LA SERIE MANAGEMENT

LA COMUNICACIÓN
EN EL ÁMBITO DEL MANAGEMENT

1 = Premisas

La información
La comunicación tiene, como objetivo principal, el intercambio de informaciones.
En un contexto general, se puede definir la información como el registro de una serie de hechos, descubrimientos, pensamientos, situaciones, obras, análisis, etcétera, que el género humano ha podido realizar desde su presencia en la tierra, El conjunto de estos contenidos constituye una enorme "base universal de datos", que demuestra los conocimientos adquiridos. La humanidad recurre constantemente a ella, no solamente para ampliar su propia cultura, sino también para utilizarla como base para lograr otras metas. En los últimos decenios el volumen de la información existente ha crecido en forma exponencial, demostrando un absoluto dinamismo en el proceso continuo de transmisión de mensajes entre entes emisores a otros receptores.

La transmisión de mensajes

Las posibilidades de buscar, recibir, enviar y compartir informaciones son las siguientes:

Una persona consigo misma.
Una persona con otra o con grupos de personas.
Grupos con otros grupos.
Masiva: persona o grupo para todos.

Es posible representar gráficamente el proceso completo de la transmisión de un mensaje mediante el siguiente esquema:

Los mensajes informales

Sin embargo, La información no es lo único que se difunde a través de la comunicación según el esquema anterior, ya que esta última puede transmitir también una enorme cantidad de mensajes informales que, a pesar de no hallarse escritos, están siempre presentes e involucran personas, grupos, Instituciones y Empresas, todos ellos generados en el curso de un sin fin de circunstancias y también de motivaciones. Estos mensajes también aparecen y actúan.

Iniciamos nuestro análisis considerando las comunicaciones formales, para luego ocuparnos de las otras.

2 = Esquema de la comunicación formal:

Reiterando, la comunicación formal se define como la difusión de mensajes que un ente emisor transmite a un ente receptor.
Existen muchas alternativas de comunicación, dependiendo todas ellas de la necesidad de recibir o enviar mensajes específicos en tiempos determinados y/o fijados por la necesidad y la urgencia. Como ejemplo interpretativo, podemos referiremos a la información que utiliza cualquier Empresa, expresada como mensajes que circulan continuamente entre las distintas áreas, de acuerdo al orden jerárquico correspondiente.

En la pirámide empresarial existen tres tipos de mensajes:

Los de arriba hacia abajo
Impartir órdenes, instrucciones y eventuales cambios de procedimientos, fijar políticas, determinar métodos, explicar objetivos, pedir informaciones, comunicar algo a los subordinados, disipar temores, etcétera.
Generalmente, estas alternativas de mensajes están ligadas al trabajo del receptor y, en lo fundamental, dicen como éste se debe hacer y cuando hay que hacerlo, pidiendo además informes sobre como se están desarrollando las distintas fases del mismo.
INCONVENIENTES: Suceden cuando los mensajes no son perfectamente comprendidos por el receptor, cuando estén mal redactados o se presten a confusión y también cuando son recibidos fuera de tiempo.

Los colaterales
Por lo general son informes relativos a tareas que tienen relación entre distintas áreas, como detalles de proyectos con participación común, pedidos de colaboraciones para determinadas tareas, informaciones que afectan situaciones comunes o fines recíprocos, etcétera.
INCONVENIENTES: Cuando un mensaje no se transmite por demasiado "que hacer". A veces, tampoco se transmite cuando existen antagonismos o rivalidades entre las áreas.

Los de abajo hacia arriba
Informar sobre resultados, comunicar situaciones, expresar opiniones, sugerir alternativas, contestar informaciones pedidas, solicitudes varias, etcétera
INCONVENIENTES: suceden cuando la información emitida elude las cadenas de mando establecidas: las mismas deben ser siempre respetadas. También pueden acontecer cuando se envían informes no solicitados.

3 = La calidad de los mensajes

Evidentemente, cuando un ente receptor no interpreta correctamente un mensaje enviado por el emisor, se generan tiempos inútiles en aclaraciones, o tal vez se tomen decisiones incorrectas. Por tal motivo es importantes que los mensajes enviados tengan las siguientes características:

deben tener buena redacción, explicando claramente lo que deben transmitir.
deben tener una secuencia lógica.
deben ser lo más breve y sintéticos posible sin desmedro de su contenido, evitando párrafos inútiles o redundantes.
deben ser completos en sus detalles, por ejemplo: incluir fechas y tiempos de ejecución, aclarando los avances esperados cuando sea necesario.
deben emitirse con los canales de distribución más convenientes en cada caso.

Sin embargo, cuando se transmiten normas, procedimientos e informaciones con textos abultados y complejos, o también cuando un mensaje carece de la claridad necesaria, el receptor puede no interpretar la totalidad de lo que se desea transmitir.

Esta situación se nota claramente en el cuadro siguiente (Diagrama de VENN):

Utilizamos este diagrama para clarificar conceptos.
Con la letra A se define lo que se transmite al ente receptor, identificado con la letra B; solamente la letra C ocupa una área común compuesta por partes de A y B, y corresponde a la información realmente captada por el receptor. Si el ente receptor hubiese captado todo el mensaje transmitido, las áreas A y B aparecerían sobrepuestas, conformando ambas el área C.

4 = Análisis de la comunicación en el ámbito empresarial, tomando en cuenta los mensajes informales

La calidad de la información que circula en una Institución o Empresa es de gran importancia para el correcto funcionamiento de las mismas, y debe ser tomada en cuenta constantemente para mejorarla. Es aquí cuando deben ser considerados también los mensajes informales presentes en cualquier areas de la Empresa. En efecto, como hemos expresado en nuestras "PREMISAS", la comunicación no se limita a la información formal que se transmite con mensajes directos, sino comprende también a aquella que se genera en un sin número de circuitos informales, generalmente conectados entre si y que no se divulgan como mensajes corrientes o, directamente, no se muestran.

Un ejemplo puede aclarar el concepto general y su importancia:

Supongamos una sección cualquiera de una Empresa, compuesta por varios empleados y un Jefe. Cada uno conoce perfectamente lo que tiene que hacer y lo cumple, pero se da a menudo la circunstancia de que la comunicación informal entre los empleados (pases de datos o papeles, colaboración prevista y necesaria, reemplazos operativos, etcétera) no se efectúa correctamente o se hace fuera de tiempo por diferentes motivos.

INCONVENIENTE: Cuando este sucede, disminuye la eficiencia.
Con respecto a la misma, podría detectase también una posible interferencia de de otras áreas en desmedro de las tareas propias de la sección. En efecto, podrían existir atrasos en la recepción de ciertas informaciones que deberían ser elaboradas por los empleados en tiempos fijos (ineficiencia heredada).

Siguiendo con el tema, es posible estudiar las comunicaciones informales de esa sección (cuando sean ineficientes), mediante la utilización de un sistema gráfico para lograr una adecuada interpretación de la situación. Adoptaremos, para este análisis, la conocida Ventana de Johari (1) ideada por sus autores, en principio, para ser utilizada en sesiones psicológicas de grupos. Sin embargo, su concepto es muy útil para realizar nuestro diagnóstico.

Nos parece interesante desarrollar este ejemplo para poner en evidencia todas las circunstancias indeseables que pueden surgir en esa sección. Comenzamos con emitir un cuadro general del ejemplo:

CUADRANTE 1 = Contiene las informaciones, conocimientos, ideas, opiniones, etcétera que cada empleado comparte con los demás integrantes de la Sección para desarrollar las tareas específicas del área mencionada. Comprende también el clima necesario para que todos puedan relacionase y comunicarse con libertad. Cuanto más amplia sea esta zona, tanto mejor funcionará la sección.
(Teóricamente, la sección funciona como grupo).

CUADRANTE 2 = Área ciega. Representa todas las cosas que el grupo conoce pero que son ignoradas por alguien del mismo grupo.

CUADRANTE 3 = Área oculta. Representa lo que algún empleado conoce pero no revela a los demás (Conocimientos, opiniones, sentimientos, etcétera). Esta área comprende también los deseos o tendencias de no colaborar con otros integrantes del grupo.

Teóricamente, el que no quiere comunicar expresa un mensaje oculto consigo mismo.

CUADRANTE 4 = Área desconocida. Representa contenidos, motivos, políticas o disposiciones que todo el grupo ignora.

OBSERVACIONES:
Las observaciones que podemos hacer, luego de analizar el cuadro de situación anterior son las siguientes:

La superficie del Área abierta debe ser la más amplia posible, ganando terreno al Área ocultas y a la ciega. Solo de esta manera puede lograrse la máxima eficiencia de la Sección. Esto representa una meta: MAYOR COMUNICACIÓN, y es necesario lograrla.

El cuadrante 4 debería ser reducido por quién corresponda (a cargo de jefes superiores) hasta llegar al mínimo posible. El motivo es evidente: cuanto más amplio es el cuadrante, mayor será la inquietud de todos los miembros de la sección, ya que su propia seguridad está frente a elementos desconocidos. ES CONVENIENTE DAR TRANQUILIDAD A LA SECCIÓN.

Continuaremos ahora con el mismo ejemplo, enfrentando, con la Ventana de Johari, los empleados con el Jefe de la Sección

Los cuadrantes 1 tiene la misma definición del cuadro anterior, Las diferencias u agregados se observan el los cuadrantes 2 ,3 y 4. Los mismos son importantes porque pueden afectar también a la conducción de la Sección:

El CUADRANTE N. 2, donde el jefe es “ciego”, contiene las insatisfacciones del simple empleado, sus pensamientos, sus opiniones del Jefe, de su trabajo, de la Empresa, o sea, todo lo que no desea comunicar. También puede caber el conocimiento de cierta tarea cuyo procedimiento no es dominado por el Jefe y que él quiere reservar (sucede más a menudo de lo que pueda suponerse).

Todos estos factores pueden interpretarse como mensajes ocultos y personales, pero algunos pueden también ser compartidos con otros empleados, por ejemplo posibles insatisfacciones colectivas, cuya existencia oculta podría deducirse por hechos comprobables, comenzando por el tipo de liderazgo del Jefe, que podría ser autoritario explotativo o autoritario benevolente.
En ambos casos, se debería analizar como repercute en el grupo esa autoridad y también la clase de benevolencia ejercida. En cambio, sería auspiciable que la autoridad del Jefe fuera de tipo consultivo o participativo.

Puede también incluirse en el área ciega el distanciamiento entre el jefe y sus empleados por distintos motivos. Por ejemplo, cuando el Jefe no dedica parte de su tiempo para permitir que sus subordinados se comuniquen con él.
La comunicación fluida en todo el grupo es indispensable. Pueden existir también problemas "humanos" integrados en el área ciega (por ejemplo: Insatisfacción por el sistema de remuneraciones de la Empresa, horarios inconvenientes, habitar en lugares lejanos, otros problemas personales, etcétera).

El CUADRANTE N. 3 corresponde a todo lo que oculta el Jefe. Están incluidas sus opiniones sobre el empleado, como también la evaluación de su desempeño cuando la oculta por razones desconocidas (no debería hacerlo nunca). También se puede incluir proyectos de cambios en las tareas que no desea participar, sentimientos, opiniones y conocimientos varios que desea ocultar por cualquier motivación.

CUADRANTE N 4. Cabe agregar a lo anotado en la otra ventana, las reacciones imprevisibles que pueden generar determinadas conductas personales, sobre cuya ocurrencia todos están desprevenidos. Por ejemplo, nadie puede prever como reaccionaría un empleado frente a ciertas situaciones de presión por parte del Jefe o de otro empleado, o como lo haría el jefe frente a posibles incumplimientos.

5 = CONCLUSIONES Y RESULTADOS:

Con el presente informe hemos intentado analizar los distintos circuitos de información que circulan en el ámbito empresario, discriminando los mensajes formales de los que pertenecen a situaciones informales, los cuales pueden también asumir la condición de ocultos (tanto en forma individual como colectiva).
Para poder identificarlos hemos utilizado La Ventana de Johari, que es un método analítico (no se puede dibujar una Ventana para un caso determinado, pues no existen escalas de valores).
Esta ventana indica solamente que el área abierta es la conveniente para lograr una mayor eficiencia y mejores resultados en el trabajo de un grupo (que en nuestro ejemplo hemos definido como la sección de una Empresa)
Esto sucede porque las zonas ocultas y ciegas condicionan y reprimen la amplitud de la abierta.

Una falta de eficiencia debería implicar la investigación de lo oculto y ciegos para reducirlos todo lo que sea posible.
Cualquiera fuese la razón de la ineficiencia buscada, sería indudablemente descubierta. La solución dependería de como se resuelven las situaciones negativas ubicadas en las zonas ciegas y ocultas.

De hecho, el tema tratado en el presente artículo corresponde a la aplicación de psicología social en la Industria, auspiciada en principio por Peter Deucher (considerado como el padre del management). El mismo afirmó que toda organización industrial debería tener presente las políticas de relaciones humanas, favoreciendo el acuerdo con el cual la industria y el individuo se organizan para realizar un trabajo común, beneficiandose ambos. Estos principios han obtenido grandes éxito en su aplicación.

Adolfo Ruspini

6 = REFERENCIAS:

(1) = la conocida Ventana de Johari fue ideada por sus autores para ser utilizada en sesiones psicológicas de grupos . El nombre surgió de las iniciales de los que la dieron a conocer, Joseph Luft y Harry Ingham. Se trata de un sistema teórico compuesto por una tabla de dos filas y dos columnas que representan la propia ventana.